Gestion de projet : manœuvrez en souplesse !

Dans de nombreuses entreprises, la vie d’un projet ressemble à un jardin à la française : ordonnée selon un plan bien précis et pensée dans ses moindres détails, elle suit un cheminement balisé, laissant peu de place au hasard. Pour atteindre les objectifs fixés, les équipes projet doivent souvent respecter une méthodologie rigoureuse et un calendrier détaillé, sous l’œil vigilant d’un PMO. Gérer un projet revient alors, en caricaturant quelque peu, à cocher des listes de tâches et à exécuter scolairement une série d’actions, à grand renfort de slides, de matrices d’impact, de réunions et autres points d’étapes.

Cette démarche ultra-normée peut sembler rassurante. En réalité, appliquée de manière trop rigide, elle peut être contre-productive.

D’abord parce qu’elle réduit les équipes projet à de simples exécutants et leur retire en grande partie la maitrise de leur propre projet. En définissant les objectifs mais aussi les moyens précis de les atteindre, les démarches excessivement normées déresponsabilisent les collaborateurs et les empêchent d’exploiter pleinement tout ce qu’ils savent de leur métier, de leurs équipes et de leurs clients. Avec, en conséquence, une baisse du niveau d’implication et de motivation de l’ensemble de parties-prenantes. Car lorsque tout est écrit d’avance, où est le plaisir de la conquête ? Où est le défi ? Où est l’envie de faire ses preuves et de se surpasser pour donner le meilleur de soi-même ? Dans leur volonté de tout baliser et de tout contrôler, les adeptes des plannings à outrance oublient une chose : la réussite d’un projet ne repose pas sur l’application disciplinée de méthodes prédéfinies, mais avant tout sur l’énergie, l’enthousiasme, la vitalité et l’envie de faire des équipes. Pour faire bouger les lignes et accomplir brillamment leur mission, les équipes projet doivent être animées d’un « souffle » positif et d’une certaine force, qui les pousse à aller de l’avant et à performer collectivement. Là est donc tout le paradoxe : en cherchant à tout prix à se prémunir contre l’échec, les démarches normatives prennent en réalité le plus grand risque qui soit : celui de paralyser les acteurs du projet et d’ « anesthésier » leur envie d’exceller.

Adopter des approches trop normatives, c’est également prendre le risque de reproduire indéfiniment les mêmes schémas opérationnels et décisionnels, et donc de freiner l’émergence d’idées nouvelles. Comment inventer de nouvelles approches et penser « out of the box » dans des organisations où règne le mode de pensée automatique ? Un planning trop détaillé contraint l’initiative ; des process trop rigides découragent la prise de risque et toute volonté de changer les règles. Or pour s’assurer les meilleures chances de réussite, les équipes projet ont besoin de garder une certaine indépendance d’esprit, de challenger l’existant si nécessaire et d’être finalement autorisés à innover.

Alors que faire ? Doit-on éliminer toute forme de contrainte, abolir les plannings et laisser les équipes projet travailler en totale autonomie ? Je pense qu’en matière de gestion de projet, comme en beaucoup d’autres, la clé est de trouver un équilibre.

Il ne s’agit pas de renoncer au planning, mais de l’assouplir. D’opter, non pas pour un itinéraire micro-détaillé et verrouillé, mais pour une feuille de route ouverte et modulable, qui indique les principales dates butoirs à respecter et qui puisse être ajustée en cours de route. L’important n’est pas de tout anticiper, mais d’effectuer des mises au point régulières pour éventuellement réorienter le cours des choses. Chaque projet est unique et suit une temporalité qui varie en fonction de la culture d’entreprise et du rythme d’adhésion de l’organisation : mieux vaut être à l’écoute de cette temporalité propre que d’imposer un rythme exogène et « contre-nature ».

Il ne s’agit pas non plus de renoncer à toute forme de cadre méthodologique, mais d’instaurer en parallèle un climat de confiance qui autorise les équipes à se libérer, quand elles en ressentent la nécessité, des règles établies. L’ « empowerment » des collaborateurs est fondamental, car c’est en encourageant les espoirs, les idées et les prises d’initiative que l’on se donne toutes les chances d’atteindre – voire de surpasser – les objectifs fixés.

Finalement, ce n’est pas tant la précision de son organisation, de ses méthodes et de son planning qui fait la réussite de son projet. C’est la capacité à y distiller de la joie et de l’envie, à célébrer ses victoires, à s’ouvrir à la chance et à l’imprévisible et à être, comme le recommandait Jeff Bezos, « têtus sur la vision des choses, mais flexibles sur les détails » !

Le pessimiste voit un problème dans chaque occasion, l’optimiste voit une occasion dans chaque problème.

Winston Churchill

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