Conseil en management

Le conseil en management doit se réinventer!

« Ne leur dis surtout pas que tu es consultant ». Je n’oublierai jamais cette phrase, prononcée par l’une de mes clientes il y a quelques années, alors que je succédais à un cabinet de conseil en management renommé sur un projet difficile. A l’époque, ces mots m’avaient fait l’effet d’un électrochoc. Ainsi nous en étions là ? Le malaise était si profond que le modèle même du conseil était remis en question ? Que la figure même du consultant était devenue problématique, voire frappée du sceau du soupçon ? Quelque chose ne tournait décidément pas rond.

Ce constat n’était pas une révélation ; plutôt une confirmation de ce que je ressentais depuis un certain nombre d’années. Le sentiment confus que le modèle classique du conseil avait fait long feu et qu’un profond changement de perspectives était nécessaire.

Mon analyse, depuis, n’a pas changé. Après plus de 25 ans de carrière dans le monde du conseil, je suis convaincu que les vieilles recettes ne fonctionnent plus et que l’avenir appartient à ceux qui sauront revoir leur approche sur au moins trois niveaux : celui des ressources, celui de la posture et celui de la culture d’entreprise.

Un modèle performant est d’abord un modèle qui s’appuie sur les bonnes ressources.

Cela peut paraître évident, et pourtant j’ai constaté que de nombreux dysfonctionnements provenaient d’une inadéquation entre les besoins de l’entreprise et le profil des consultants mobilisés. Qu’est-ce qu’un bon profil ?

C’est d’abord celui dont le niveau de séniorité est adapté à la complexité et aux enjeux de la mission. Trop souvent, les profils seniors des cabinets de conseil se contentent d’être présents au lancement du projet, dont ils confient ensuite la réalisation à des profils jeunes et inexpérimentés. Avec une double conséquence : une différence parfois criante entre le niveau d’expertise annoncé et la qualité des prestations réelles ; et l’application mécanique de solutions standardisées, décidées loin du terrain et donc souvent inadaptées.

Une bonne ressource, c’est aussi un profil dont les compétences correspondent le plus étroitement possible au besoin exprimé par le client, dans une approche sur-mesure. Les grands cabinets, dans leur course à l’optimisation, cherchent souvent à mobiliser à 100% leurs effectifs permanents… quitte à proposer des profils inadéquats ! Pourquoi ne pas plutôt chercher la perle rare à l’extérieur, par exemple auprès d’une communauté de freelances ? Proposer la bonne compétence, au bon moment exige une bonne dose d’agilité, de réactivité, mais aussi d’ouverture sur des écosystèmes externes !

Un autre chantier prioritaire est celui de la posture des consultants.

Nous avons toutes et tous en tête l’image cliché du consultant en costume, sûr de lui, qui du haut de sa posture de sachant, fait défiler ses slides sans se soucier le moins du monde de la réalité dans laquelle il se trouve, ni des individus qui l’entourent. Mauvaise nouvelle : ce cliché existe encore.

A rebours de ce portrait peu engageant, je crois en un autre modèle : celui d’un consultant à l’écoute, proche des gens – pas seulement des dirigeants, mais aussi des managers et de leurs équipes – dont l’objectif est de donner du sens, de valoriser et de co-construire sans vouloir imposer, mais aussi de challenger et de remettre en question les habitudes. Celui d’un consultant plus humain, finalement, capable de faire le lien entre la volonté stratégique de la direction et l’intérêt des individus sur le terrain.

La clé réside selon moi dans un changement de posture, faite d’humilité et d’attention. Il ne s’agit pas de déployer uniformément les mêmes standards et les mêmes templates, mais de proposer des solutions customisées, adaptées à la situation, au contexte et aux forces en présence.

Enfin, une réflexion doit être menée sur la culture d’entreprise développée au sein des cabinets de conseil en management.

Traditionnellement, une carrière au sein d’un cabinet de conseil en management est rythmée par les passages successifs de grade : une ascension hiérarchique associée à une prise croissante de responsabilité, une augmentation salariale et un éloignement progressif des opérations. Culture hiérarchique forte, recherche de profits et luttes de pouvoir… tels sont les ressorts qui sous-tendent le fonctionnement de nombreux cabinets. Au détriment, parfois, d’une valorisation du travail accompli sur le terrain et d’une politique salariale corrélée à la valeur réellement produite.

Je crois qu’à l’avenir, le secteur devra développer une culture beaucoup plus transparente et davantage centrée sur la qualité du travail réalisé, où les bonus seront attribués à part égale avec celles et ceux qui génèrent du nouveau business chez les clients. Il est important à mes yeux de lisser les hiérarchies et de s’orienter vers des modèles plus horizontaux afin de développer chez les collaborateurs un sentiment d’appartenance, non plus à une entreprise au sens classique, mais à une communauté. Les temps changent, les nouvelles (et moins nouvelles) générations n’adhèrent plus aux grands discours d’entreprise : elles cherchent à intégrer des structures souples qui partagent leur vision et leurs valeurs, sans empiéter sur leur liberté. Un changement de paradigme qui exige de la part des cabinets de conseil une profonde remise en question et des convictions fortes, portées au plus haut de la hiérarchie.

Le secteur du conseil en management est un monde pluriel et complexe, qui recouvre des réalités bien différentes. J’ai évolué dans cet environnement durant des années et ai développé ma propre vision. Je ne prétends pas détenir la vérité ; j’espère simplement ouvrir d’autres voies et contribuer à proposer d’autres modèles, pour réinventer notre métier… et entendre nos clients dire plus souvent : « Surtout, dis-leur que tu es consultant » !

Le pessimiste voit un problème dans chaque occasion, l’optimiste voit une occasion dans chaque problème.

Winston Churchill

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