Évolution du métier de conseiller bancaire : enjeux et leviers !

L’évolution du métier de conseiller bancaire est aujourd’hui au cœur des réflexions des banques de réseau !

Les avancées technologiques (digitalisation, IA…), les attentes clients (réactivité, expertise…), la concurrence des banques en ligne (tarifaire, selfcare…) ou les exigences des collaborateurs (équilibre de vie, besoin de reconnaissance, impacts sociétal/environnemental) sont autant de raisons qui expliquent l’évolution du métier de conseiller bancaire dans les banques traditionnelles et digitales (banques en ligne type Boursorama ou Revolut…)

Dans ce contexte, quelle place doit-on donner au conseiller dans la relation entre la banque et le client ? Quels sont les impacts sur l’organisation ? Doit-il avoir réponse à tout ou s’orienter vers des experts en cas de besoin ? Doit-il se positionner en concurrent des outils technologiques (IA) ou au contraire s’en servir pour décupler la valeur apportée aux clients ?

Acteur majeur du conseil en transformation depuis près de 10 ans et spécialiste du secteur bancaire et assurance, nous partageons avec vous au travers de cette publication 3 thématiques clés qui peuvent permettre de répondre à ces enjeux cruciaux auxquels les banques de réseau doivent faire face.

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#1 : Comment le rôle du conseiller évolue et quels impacts sur les organisations ?

Dans les banques traditionnelles, les organisations en place sont souvent complexes, fruits de plusieurs années d’évolution et transformations. Ce contexte a des impacts significatifs sur le rôle du conseiller, son métier et son quotidien.

Parmi les problématiques que rencontrent nos clients du secteur bancaire, voici les plus fréquentes :

• Une organisation et/ou un fonctionnement en silo (des services qui ne se parlent pas ou peu, des outils différents pour un même besoin client…)
• Un temps administratif trop important par rapport au temps commercial (temps de prospection ou en rendez-vous…)
• Des interruptions intempestives dans l’activité des conseillers (notamment dû aux multiples canaux de communication)
• Ou encore une répartition floue des rôles et des périmètres entre les équipes Front, Middle et Back office.

Lors de nos interventions, nous constatons régulièrement que certains conseillers bancaires passent près de 2/3 de leur temps à des activités non-commerciales (montage dossier, entrée en relation, SAV…) et plus de 60% du temps sans contact, quel que soit le canal, avec un client. Au même titre que certains conseillers (notamment sur le marché Particuliers) sont amenés à réaliser entre 60 et 70 tâches par jour à cause d’une mauvaise gestion des flux entrants et des priorités.

Alors comment faire évoluer l’organisation en place pour mettre le conseiller dans les meilleures dispositions ?

Tout d’abord, certaines évolutions impactent directement le rôle du conseiller :

• La simplification et la digitalisation de processus clés (la création de compte dans une banque digitale se fait en quelques clics quand certaines banques traditionnelles requièrent au moins un rdv en agence) permettent de réduire le temps administratif du conseiller
• L’optimisation de l’organisation individuelle et collective du travail (via par exemple la gestion de son agenda en privilégiant certaines activités à certains créneaux horaires en fonction des besoins clients) permet notamment de limiter les interruptions d’activité
• La répartition claire et précise des rôles et périmètres d’activité entre les équipes front, middle et back peut permettre de gagner en fluidité et en efficacité

D’autre part, des évolutions liées cette fois à l’organisation en place peuvent permettre de mettre le conseiller dans les meilleures dispositions :

• Revoir l’organisation en profondeur pour une meilleure lisibilité et transversalité en interne et être davantage orienté client final (clients centric)
• Repenser le réseau d’agences (le métier d’un conseiller d’une agence rurale de 3 personnes n’est pas le même que celui d’une agence urbaine de 10 personnes)
• Ajuster le management de proximité qui n’est plus seulement impliqué dans l’atteinte de résultats mais aussi dans la montée en compétences de ses équipes, la qualité de vie au travail, etc…

Les conséquences majeures à l’ensemble de ces évolutions sont non seulement un temps commercial optimisé mais cela permet aussi de remettre les fondamentaux du métier du conseiller (approche commerciale, valeur ajoutée, satisfaction clients) au cœur de son quotidien.

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#2 : Conseiller généraliste ou expert ?

Qu’il soit dédié au marché des Jeunes, des Particuliers, des Professionnels/Entreprises, des Agriculteurs ou bien encore de la clientèle patrimoniale, le conseiller bancaire tient dans certaines organisations un rôle de généraliste en étant le contact unique des clients. A l’instar du médecin généraliste, il doit maitriser l’ensemble du catalogue des produits, des offres et des différents process internes associés.

A titre d’exemple, un conseiller du marché des Particuliers doit maîtriser plusieurs dizaines de produits :

• Produits épargne : épargne bancaire (livrets), épargne financière (PEA, Assurances vie…)
• Produits crédits : crédits à la consommation, crédits habitats (et assurance associées type ADE, MRH…) et tout autre crédit (revolving, etc…)
• Produits de flux : les produits de banque au quotidien en lien avec le compte courant (ouverture/clôture de compte, gestion de cartes et plafonds, virement bancaires, gestion de l’espace en ligne…)
• Produits d’assurance : les produits IARD et prévoyance

Les conseillers du marché des Professionnels eux, en plus de maitriser ce catalogue pour les clients Particuliers, doivent aussi maîtriser les produits et offres dédiés au marché des professionnels. Ce qui en fait l’un des métiers les plus exigeants de la banque de détail.

A l’inverse de ce modèle classique où le conseiller est généraliste, certaines banques se tournent vers un modèle où le conseiller est le « pivot ». Il reste le pilier de la relation vis à vis du client mais pour garantir une qualité de réponse maximale sans nuire à la réactivité (la bonne réponse au bon moment du 1^e coup) il fait appel à différentes expertises (métier, offre ou produit) ou solutions (digitales ou IA avec le conseil augmenté) qui gravitent autour de lui pour répondre au mieux et au plus vite au besoin du client.

Tout comme le médecin généraliste qui oriente le patient vers un spécialiste ou expert en cas de besoin, le conseiller bancaire dans certaines organisations peut orienter le client vers un expert lorsque nécessaire (produits spécifiques ou complexes) pour gagner en qualité de réponse et valeur ajoutée perçue par le client. Par exemple, sur des produits d’épargne spécifiques type produits structurés ou placements immobiliers le conseiller Particulier orientera son client vers un expert. Ce qui peut se faire au travers d’un rendez-vous tripartite (avec le client, le conseiller et l’expert) ou bien directement entre le client et l’expert.

Aujourd’hui, grâce au digital et l’IA (chat GPT, Gemini…), les clients ont les moyens d’obtenir une réponse rapide et précise à n’importe quelle question, à n’importe quelle heure et depuis n’importe quel endroit (ou presque). En revanche, la proximité, l’humain et la connaissance client sont des forces que seules les banques de réseau détiennent et sur lesquelles elles peuvent capitaliser notamment au travers d’un modèle conseiller « pivot » de la relation.

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#3 : Conseiller réactif ou proactif ?

Le conseiller doit-il intervenir en réaction aux demandes clients quelles qu’elles soient et quel que soit le moment ou bien doit-il prendre les devants et anticiper les besoins des clients ?

Compte tenu des organisations en place au sein de banques traditionnelles comme évoqué dans le paragraphe #1, les conseillers sont encore aujourd’hui davantage dans une posture de réaction que de proactivité.

Et ce, notamment à cause de la multitude de flux à laquelle ils doivent faire face au quotidien :

• Les flux physiques des clients qui se rendent en agence pour des besoins planifiés (rendez-vous) ou ponctuels (accueil agence)
• Les flux téléphoniques au travers de la ligne agence (pour les conseillers en charge de l’accueil), de la ligne directe ou bien de la ligne de téléphone portable lorsqu’ils en sont pourvus (notamment les conseillers pros)
• Les flux mails, qu’ils proviennent de l’interne ou des clients, arrivent à toute heure y compris les soirs et week-ends (ce qui impacte considérablement la charge de travail à la réouverture des agences le mardi matin)
• Les flux de messageries internes (teams, skype ou autres…) qui permettent des échanges rapides et ciblés d’informations mais « perturbent » le quotidien des conseillers
• Les échanges informels, bien qu’étant informels, n’en sont pas moins indispensables pour la sociabilisation et l’échange d’informations

Une gestion peu optimisée de ces flux contraint le conseiller à être davantage en réactivité qu’en proactivité. Et ce, alors que les approches ou outils aidant à la proactivité sont de plus en plus nombreux :

• Outils spécifiques (traitement des leads) : le conseiller est alerté, par exemple, lorsqu’un client effectue une simulation de crédit depuis son espace en ligne
• Objectifs individuels (RDV programmés ou pourcentage de RDV à l’initiative du conseiller) : le nombre de rendez-vous planifié par le collaborateur (et non le client) constitue souvent un objectif individuel, ainsi que le nombre de rdv positionné à 15jrs

Les outils facilitent donc cette proactivité mais elle ne suffit pas. Pour permettre aux conseillers d’être davantage en anticipation des besoins clients, les banques de réseau ont un enjeu fort de gestion des flux entrants (au moyen de solutions organisationnelles ou digitales) afin de donner le temps aux conseillers d’anticiper les besoins clients et ainsi mieux maitriser leur activité.

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En conclusion : plus qu’un choix, un équilibre ?

S’adapter à l’organisation en place ou la faire évoluer, être généraliste ou expert, favoriser la réactivité ou la proactivité…sont autant de choix que les banques ont à faire au sujet des conseillers. Mais il s’agit peut-être d’être dans l’équilibre plutôt que dans le tout ou rien.

Néanmoins, il est certain que le métier du conseiller bancaire a évolué et recouvre aujourd’hui 3 dimensions critiques :

• Il doit être perçu comme ‘un expert moderne’, et donc être formé aux dernières tendances marché (comme les enjeux RSE) et les nouvelles technologies (IA comme outil d’analyse et aide à la décision)
• Il doit être ‘disponible et empathique’, donc être libéré des tâches administratives non essentielles et épanoui dans son travail pour développer une écoute attentive et ainsi mieux répondre aux attentes de ses clients
• Il doit être ‘apporteur de valeur’, et donc revenir à son rôle premier de conseil (d’où le nom de sa fonction) en anticipant les besoins clients tout en restant réactif aux diverses demandes

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Outre les enjeux distributifs comme l’évolution du rôle du conseiller bancaire, d’autres enjeux structurants secouent le secteur bancaire. Nous avons listé 5 d’entre eux ici : https://www.spirit-advisors.com/banque-assurance/

Enfin, pour illustrer certaines de nos missions du secteur bancaire, retrouvez nos cas clients en format court (problématiques, solutions proposés, résultats obtenus) sur cette page : https://www.spirit-advisors.com/nos-cas-clients/?sector=banque-assurance

Spirit Advisors, cabinet de conseil, accompagne depuis plusieurs années ses clients français et internationaux du secteur bancaire et industriel dans leurs projets de transformation.