Le Projet Zénith, un moteur de transformation humaine

Une usine côtière spécialisée dans l’industrie aéronautique, compte sur le Projet Zénith pour accélérer la transformation de son organisation. Des consultants sont à ses côtés pour l’accompagner. Le projet a été couronné de succès et l’histoire aurait, finalement, pu s’arrêter là. Pourtant, le site de l’usine aura aussi été le théâtre d’une autre transformation, bien moins attendue…  Une véritable transformation humaine. Récit.

Il faut bien l’avouer, Thomas, Cécile et Ismaël, tous trois salariés de l’usine, affichaient volontiers une certaine défiance à l’égard des consultants Spirit dépêchés sur le Projet Zénith. La faute, sans doute, à une vieille image d’Épinal qui colle à l’image du consultant en management : celle du “costard-cravate” sûr de ses idées et persuadé de savoir (mieux que les principaux intéressés eux-mêmes) de quelle façon doit tourner une usine.

Pourtant, à bien observer Nicolas, David, Wald ou Jacques, rien ne les distingue des membres de l’usine. Il est 7 heures, lunettes de protection vissées sur les tempes, les consultants Spirit sont là, présents au milieu des opérateurs. Ils commentent le complexe processus de fabrication d’aubes de moteurs. À dire vrai, on aurait même peine à croire que derrière cette banale image de travailleurs affairés se joue la transformation à grande échelle d’une usine de 500 salariés…

Cette transformation porte un nom, le Projet Zénith. Son objectif ? Accélérer le processus de fabrication. Et ainsi soutenir une cadence infernale, celle imposée par la signature de contrats toujours plus nombreux. Si l’on n’évoque plus l’industrie que pour signifier son caractère moribond, il semble pourtant bien encore exister, sur notre territoire, de véritables joyaux confrontés à ce que l’on appelle communément des « problèmes de riche ». C’est, semble-t-il, le cas de cette usine normande…

Les consultants savent que la proximité, la “présence terrain” est un facteur-clé de succès. Car de la proximité engendre la confiance. Et cette confiance, elle-même, nourrit l’échange. Un échange capital qui permet de faire droit aux solutions des salariés qui permettra de transformer cette usine, leur usine. Les clés pour mener à bien le projet, ils en sont les dépositaires ; c’est bien la conviction des consultants de l’équipe. Il faut mener une transformation humaine!

Si tu impliques les gens en demandant : qu’est-ce que vous pensez de la situation sur votre poste ? Forcément, ça passe mieux

Thomas

Les préjugés initiaux sont donc vite abandonnés. Pour faire place à une solidarité qui lie efficacement toutes les bonnes volontés. L’approche des consultants ne se veut ni dogmatique, ni professorale. Au contraire : ils écoutent, sondent, se font les réceptacles de toutes les préconisations qui leur parviennent. Avant d’orchestrer finalement leur mise en œuvre à l’occasion d’un test mené sur la partie “Pre Cast”.

Embarqués sur le même avion, les opérateurs de l’usine et les consultants font corps dans l’attente de l’annonce des résultats de leurs premiers efforts. Les gains de productivité attendus seront-ils au rendez-vous ? Les opérateurs avaient-ils vu juste, leurs solutions étaient-elles les bonnes ? Les résultats se situent au-delà des espérances…

On a réussi à avancer ensemble vers un objectif commun, comme une seule et même équipe

Ismaël

Mais, qu’y a-t-il de plus remarquable, finalement ? Prendre connaissance de ces gains de productivité qui affolent les KPI ? Voir les consultants et les salariés de l’usine, bras dessus, bras dessous, évoquer leur premier succès ? Ou bien constater à quel point, dans ce Projet Zénith, la transformation est bel et bien d’abord une transformation humaine ?

Car, c’est certain, les hommes qui composent cette usine ne sont plus tout à fait les mêmes. Les habitudes, les réflexes, les comportements ont changé. Les décisions, autrefois décidées verticalement et passivement acceptées sont désormais l’objet d’un travail collaboratif. Partout les ateliers de travail naissent, les capots s’ouvrent et les langues se délient. (Toutes) les parties impactées par un même sujet sont désormais impliquées dans la “co-construction” de solutions “co-décidées”. Avec la sensation que des salariés se sont emparés de leur outil de travail et qu’ils donnent dorénavant un autre sens à leur fonction.

Les consultants Spirit ont enlevé le couvercle et nous, on a mis les ingrédients dedans pour faire une recette encore meilleure.

Thomas

Dernier exemple en date ? Les superviseurs voulaient déléguer plus de tâches. Les animateurs prendre des responsabilités. Pourtant, rien n’avait jusqu’alors été décidé. Jusqu’à ce qu’ils établissent collectivement la fiche de poste des deux fonctions et les KPI associés. Le tout orchestré par Wald pour une gestion du changement optimisée. La présence terrain, encore et toujours.

Il est pourtant venu un temps où les consultants ont quitté le site de l’usine. Certainement à regret, pour tout le monde. Une chose est certaine pourtant : la « co-construction » comme façon d’opérer n’a pas fini d’animer les salariés de cette usine normande…

Quand on vous dit que dans un projet de transformation, la transformation est d’abord humaine…

Le pessimiste voit un problème dans chaque occasion, l’optimiste voit une occasion dans chaque problème.

Winston Churchill

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